资深组织发展顾问Fran Wu在仟寻主办的第13期MoTalk活动上，以《绩效改进画布》为主题发表了演讲，强调绩效管理是一道数学题，而非数字游戏，需要工具和方法论来层层拆解，而绩效改进画布就是一套实用的系统化绩效改进方法，可以帮助企业直接解决人力资源痛点。她不仅提供理论框架，还通过生动的案例，全面阐述了绩效改进画布的每个关键步骤及执行细节。本文根据她的演讲内容编辑而成。
01 管理不是数字游戏
在我过去多年当HR的经验当中，特别是最近七八年，大家有没有感觉到，我们的报告和数据看板（Dashboard）做得是越来越漂亮，同时HR的效率也得到改善提高，比如说现在有各种各样的项目和措施去为员工赋能。但我总觉得，在所有这些进步的背后，HR还是和业务线隔着那么一层距离，好像雾里看花，缺乏对业务绩效的直接牵引。
先来看一些报告，比如常规的销售月报，会做成很漂亮的可视化图表，可以看到团队中某个销售的业绩最好，转化率最高，平均单价最高，等等；而另一个销售，下个月可能需要多加关注，因为他的转化率非常低，但是他潜在的客户数量很多。再比如HR做的员工流失率统计报告，会把离职率和离职原因都列出来。这些漂亮的报告通常会呈现一组组数字，但是这些数字到底意味着什么？背后发生了什么？出现了什么问题？我们要如何解决？作为HR，很可能就在这里戛然而止了。
其实企业的管理，包括人力资源的管理，是一道数学题，而不是数字题；不是仅仅只要呈现数据和报告，而是需要一些理论工具和方法论去层层拆解。最近，我在帮一家企业做绩效改进的时候，正好用到了“绩效改进画布”这个工具。我发现它真的非常好用，可以引导我们从现象开始，一层层剥开，探究本质，找到解决方法，直接对应到业务线的痛点。从整体来讲，“绩效改进画布”其实分为四个步骤，分别是确定目标、分析现状、分析原因、确定方案。其中每一个步骤都会对应一个产出结果。
这里讲的“绩效改进”，和传统意义上的Performance Rating不完全一样。平常说的“绩效评估”，可能会涉及到PIP（Performance Improvement Plan绩效提升计划），或者薪酬调整，或者其他应用，都是属于HR的常规动作。然而在如今每家企业面临更大竞争压力的情况下，HRBP如果能够帮助业务线直接解决焦点矛盾，那么他的价值就更能得到彰显了。因此我所谓的“绩效改进”，不仅仅局限于员工的绩效评估，而是说在企业运行过程当中发现问题后，HR如何和业务线绑在一起，帮他们寻找解决方案。
02 四大步骤详解
“绩效改进画布”的第一步是确定目标，也就是业务要达成什么目标，然后整理出企业要解决什么样的课题。再去分析现状，来确定差距——与同行或内部相比，差距在哪里？第三步就要分析原因，为了确定根因。原因可能有十个，但是最关键的原因一定不会有十个。最后是确定方案，其产出结果是推进任务。
结合最近的一个实际案例来讲解。首先我们要确定目标。这家公司本身一直是业内的头部企业，业务目标是希望2024年销售额还可以继续增长10%。目标定下来之后，要确定主题，而这其实就是此次绩效改进要聚焦的问题。这些问题该怎样描述呢？通常可以考虑八个维度，来找到真正的业务或者绩效目标。
就这个实际案例而言，发生时间是在今年5月份，整个销售业绩比去年下降了30%，而这直接影响到了企业今年的经营目标。我们对此都很关注，觉得需要成立一个绩效改进小组，面向销售部，去和他们探讨解决方案。对于“如何”（How），通常指的是过去做过哪些事情，以及产生了怎样的效果。这家企业曾经施行过销售ERP流程管控，然而不是很有效。然后，为了解决这个问题，需要花多少钱？有什么样的时间节点？在什么地方？通过这八个维度，可以去更加清晰地描述此次绩效改进的主题。
第二步，分析现状，企业的销售现状是怎样的？首先，销售业绩在行业里排第一，但大部分业绩是老板产出的；其次，原来的销售总监在春节前后离职了，销售团队群龙无首；最后，通过数据分析，我们看到绝大部分客户资源都依赖于渠道商和供应商，公司自己的销售或营销人员，没有直接去触达客户。根据访谈发现，其实整个销售团队的信心都没了。所以在这种情况下，怎么可能实现10%的销售额提升？
第三步，分析原因。基于公司现状，与竞争对手相比，我们最终确定的差距是，销售团队的行为和流程跟市场有特别大的区别。找到了差距，接下来就要分析原因，为何会出现这些差距？大家讨论后发现，表面原因有几个：一是太过依赖渠道商去开拓客户；二是感觉市场下滑严重，客户也缺预算；三是销售ERP管理流程特别繁琐，每位销售每天要花不少时间去记录拜访了多少客户，完成了哪些动作，大家普遍反响不佳；四是虽然做过很多销售培训，但是没什么效果，解不了燃眉之急。
这些是表面原因，从中再去探讨过渡原因，包括市场环境差、销售管理流程不合理、缺乏有效的培训体系，最后要浓缩提炼出根本原因——这就是解决方案需要聚焦的地方。我们分析到的根因是，公司实际上一直没有一套行之有效的销售行为管理体系，去牵引绩效目标的达成。大家平时尽管会通过ERP进行记录，也会据此完成一部分绩效评估，但是对于市面上真正好的销售行为和流程，是不清楚的。退一步讲，就算知道市面上好的销售行为是怎样的，如果公司没有优秀的牵引体系，那员工也不了解后果，做好了有什么收益？做不好有什么惩罚？所有要有销售行为管理体系，来牵引员工达成绩效。
第四步，确定方案。围绕根因，找到解决方案，并推进任务。我们先讨论提出了一些可能的解决方案，同时评估每个方案，评估维度包括必要性、经济性、可行性、接受度，最终列出总分，并根据总分进行排序。比如，大家提议把业内最顶级的市场和销售总监都招过来，不就能获得最佳实践了吗？这是一个方案，我们接着做评估，从1到5给它打分，那么必要性确实很高，可以打5分，经济性不太行，因为成本比较高，而可行性和接受度都处于中间位置。这种依靠数字的方式很客观，引导我们层层递进，深入挖掘方案的价值，按照总分排序来确定方案，然后去推动执行。
03 牵引时期的绩效考核
基于敲定的解决方案，我们列出了执行的计划步骤，比如第一步是通过各种途径接触行业大咖，了解最佳实践，同时老板总结分享一套最佳销售行为和关键机会点突破办法并分享。针对这个计划，我们还必须规定一些重点指标，包括完成日期、责任和预算之类，而且结构性地去衡量它们。
我们最终产出的结果是一份在牵引绩效行为时期的月度绩效考核办法，将优秀的行为和考核目标都列在了里面。这个办法主要分为两个方面，一方面是客户池的创建，所有的销售要开始主动获客，不能再完全依赖渠道商，对此我们设置了一些考核指标，例如获客数据、对潜在客户渠道的敏感性、会不会根据不同客户制定不同的开发策略，等等。这样，我们一条条地告诉销售应该怎么做，同时也将其视为对销售的考核，那么大家自然就会去遵从。
另一方面是技术交流，也就是设备销售与客户进行技术交流，对此我们也设置了一系列考核项，包括确定技术决策团队的内部权力结构、构建和处理与核心决策者的关系、进一步挖掘客户的具体需求，等等。
在这个时候，销售团队会发现，过去做销售真的是凭经验和感觉，没有一步步详细地拆解每一个销售的动作，原来是可以划分得如此细致的，而且把每一个动作都作为绩效考核点。
整体来讲，通过这样的办法，列出对销售的要求，以及指引销售该怎么做，配套考核指标，形成一整套绩效牵引方案。大家反馈觉得，相比较以前，现在更清楚最佳实践是什么，应该沿着哪些路径去达成销售目标，非常有用。
沪公网安备31010402003763号