人力资源咨询公司创始合伙人郭小磊，在仟寻主办的第13期MoTalk中发表了《如何用任职资格牵引人才发展》的主旨演讲，详细介绍了以员工能力为核心的全面任职资格体系对于企业的价值，并结合实际案例阐述如何利用这一体系来优化人才结构及管理。本文根据演讲内容编辑而成。
什么是任职资格
可能很多人都知道一家公司里面现在对员工进行职级晋升通道的划分——P1、P2、P3或者M1、M2、M3、M4，这是一个比较普遍的做法。
既然划分了P1、P2、P3，那么背后如何进行晋升？或者达成什么条件可以晋升？这个部分就叫任职资格。一家公司如果想把任职资格运行好，背后需要一系列的机制，这一系列的机制合在一块儿就叫任职资格体系。
认知资格体系的初步模型，大概包含五个方面：最前面是职位序列的划分，我们知道很多公司会划分出管理序列、研发序列、技术序列、销售序列、生产序列等等。每家公司划分的粗细程度不一样，所以做出来的认知资格标准是不一样的。
第二个就是职级晋升通道，每个序列划分出一个向上晋升的通道。不同序列的晋升通道是不一样的。
第三个是任职资格标准，比如我现在在P1，我想知道怎么能晋升到P2，这个叫任职资格标准，也叫晋升标准。
第四个叫认证评价，比如我现在在P1，看到P2的任职资格标准，我认为我可以晋升，那么公司怎么样来认定我可不可以晋升，这个就叫认证评价。
认证评价结束之后，就是对结果的应用。这便是整个认知资格体系了。
任职资格标准的表现形式
这其中，任职资格标准是最关键的，而且也是最难搭建的。这个标准有很多表现形式，常见的有几种：第一种是以模糊的方向性作为任职资格标准，什么叫“模糊”？举例而言，P1被定义为在公司工作大概两年以下，基本上在别人的指导下能完成工作；P2是能独立完成某一个模块里面的某一部分工作；P3是能独立完成某一个模块的工作；P4是公司的专家；P5是高级专家，这就是模糊的标准。很多公司，尤其是很多外资企业，任职资格标准或者晋升标准，相对来说会采用这样一种模糊的标准。
第二种是以资历为核心的任职资格标准。在这类企业里，员工的晋升通道很长，基本上每隔两三年都可以晋升一次，晋升主要是看的是资历，只要待的时间足够长，就可以获得晋升。而且你待的时间如果特别长，晋升的级别可以很高。此外也会看证书，某些公司会鼓励说，你在外面获得中级职称或高级职称，可以晋升到某个级别。这是以资历为核心的标准。
第三种，以结果为核心的任职资格标准，通常情况下是最容易判断的。很多公司的员工晋升是靠绩效考核结果，如果年度考核是S，就可以直接晋升一级，诸如此类。还有一些公司，在对销售人员进行考核的时候，以业绩目标达成率作为标准，比如连续两个月达成某一个业绩标准就可以晋升。这是以结果为核心的标准。
最后一个是基于能力的任职资格标准。在这几种表现形式里面，很多公司用的最多的实际上是以结果为核心的标准，直接用绩效来作为晋升的标准。但是我们认为这种任职标准是不合理的。为什么？我们都知道绩效本身背后有一个体系，叫绩效管理体系，或者绩效考核体系。这个体系是一个完整的闭环，它的考核结果已经用在奖金发放和薪酬调整上了，它的结果在这个体系里面非常受重视，已经形成闭环了。
如果你的任职资格体系，还是以结果为核心，那公司花了很大精力打造两个体系，却关注的都是同一件事情，必然会造成管理上的浪费。
以能力为核心
所以，任职资格体系就不应该以结果为核心，而应该以能力为核心来进行建设，其实就是胜任力。任职资格背后是职级的晋升，这些信号代表员工能力有了比较大的变化。基于这几年的经验总结，在之前那个任职资格体系的基础上，我们重新搭建了一个以能力为核心的全面任职资格体系的模型。
为什么会建这个模型？因为我们发现很多公司在打造任职资格体系的时候，只重视人员晋升之后的应用，这应用主要是落在薪酬调整上。所以在很多公司里，容易造成这么一种感觉，就是我为了调薪，所以才晋升，其他的没有作用。实际上我们认为这是对任职资格体系的浪费。
我们可以看一下任职资格体系的几个方面，比如说职级晋升通道，它能够用来辅助公司或者部门的人才规划。人才规划主要就是看团队里面的人才结构是什么样子。大部分公司的人才结构是金字塔型，其实最好的人才结构应该是菱形。那么你在做人才规划的时候，如果有了职级晋升通道，就会规划得更合理。
再比如说任职资格标准，也可以用在很多方面，可以确定员工是否可以晋升，同时也能用来做招聘。招聘也是要评价人的，对吧？
还有，很多公司打造培训体系，先要去调研员工需要哪些课程。一个合理的培训体系应该是有一个逻辑来源的。任职资格标准代表的是能力，能力就代表着员工可能需要提升哪些方面，所以通过它可以打造公司的学习地图。每个标准后面都可以配一门课程。员工如果想要晋升，就可以来学习，他的能力提高会非常快。
再比如说IDP（个人发展计划），怎么帮员工制定IDP？这同样可以依靠任职资格体系。看员工想要晋升到下一级别，有哪些能力没有达到，对于这些能力，进行针对性的培养，这就是IDP。有些企业做IDP时相对比较混乱，现在就有了逻辑来源。
破解企业的人才困境
我们来看一家公司的案例。这家公司在2017年以前，处于一个“野蛮生长”的状态，管理很不规范，在整个行业快速发展的情况下，它的业绩增长却是放缓的。
我们发现它最主要的问题是人才的问题，主要有几个方面：第一是员工发展空间不足，工作主动性不高；第二是缺乏体系化的人才培养模式，员工成长比较缓慢；第三是核心岗位人才严重不足；第四是公司愿意给有能力的人付高薪，但是不知道怎么评价能力。
这家公司于是搭建了任职资格体系，整个体系中，首先是职位序列的划分，将公司里面所有的岗位，从类到族再到序列进行划分。然后是职级晋升通道，每个序列都有相应的职级晋升通道，跟职级进行挂钩，也跟薪酬等级挂钩。那么员工晋升之后，他的薪酬调整就有了依据。
接着，任职资格标准有三个条件——基本条件、核心条件和红线条件。基本条件主要是门槛条件；核心条件是评价这个员工能否晋升的最主要条件；红线条件是底线，不能违背，否则后果会很严重。
再后面是认证评价，整个流程里面最核心的是什么？能力该怎么进行认证？现在市面上常用一种叫“行为举证”的方式，就是举证你过去工作中有没有表现出任职资格标准里面要求的事项，或行为。认证评价最核心的就是行为举证。所谓“知不等于会，会不等于做”，你只有真正做了，才能举证，你只有举证了，才能认可你达到要求。这种举证的好处实际上不在于评价，而在于引导员工在日常工作过程中进行表现，因为你不表现就没办法举证。
最后是任职资格的应用，一方面是薪酬，职级跟薪酬等级有关联；另一方面是学习地图，针对任职标准，分析未来需要学习的内容，再配套相应的学习形式和资源。
核心价值
回归到今天演讲的主题，任职资格体系在整个过程中是如何发挥人才牵引作用的？
首先，用任职标准来告诉员工，公司需要的员工能力，之后用晋升，包括薪酬提升、其他待遇提升、不进则退机制等等一些方面的管理，来牵引员工提升能力。再之后，用认证评价来牵引员工，使其在工作过程中表现出任职资格的要求。然后，以任职资格标准为基础，可以搭建更加有效的培训体系，提升公司需要的能力。
在这个过程中，有两个方面的牵引——第一个是牵引人才主动想提升自己的能力；第二个是牵引人才在工作中展现相应的能力。
最后我们来总结一下这个体系的核心价值：从组织需求角度，明确员工能力提升的方向和标准，牵引员工规范、高效、主动的提升自己的能力，最终带来组织能力的提升，促进业务的持续发展。
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